Dossier: Organización del tiempo de trabajo
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ANTONIA SEGURA. Delegada de Prevención. Servei Valencià de Salut Las quejas y las insatisfacciones, debidas a la organización de los turnos de trabajo en el Hospital General Universitario de Alicante, nos condujeron a la búsqueda de alternativas. Hoy el 80 % de los servicios eligen mediante votación secreta y tras una campaña informativa cómo organizar sus horarios de trabajo. |
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Hace tres años, Joaquín Saura (Ximo) enfermero del Servicio de Cardiología vino a la sección sindical y nos pidió colaboración para tratar de modificar el sistema de turnos. En su servicio, al igual que en el resto del hospital, los turnos son uno de los grandes problemas que condicionan la mayor parte de las relaciones sociales y familiares. Los turnos se distribuían en ciclos de 28 días de tal manera que durante un periodo de 16 días ibamos alternando tardes y mañanas de forma casi ininterrumpida para, a continuación, trabajar 4 noches alternas. Se llevaba mal, teníamos la sensación de no salir nunca del hospital, los cambios de turno suponían en algunos casos salir a las 10 de la noche y entrar a las 8 de la mañana siguiente. ¿Es que no existía otra forma de organización?. Comenzamos a buscar alternativas, localizamos información, encontramos guías sobre turnos, recomendaciones de la OIT y trabajos sobre el tema realizados por el sindicato. Durante un tiempo Ximo estudió la documentación que pudimos aportarle, analizó el calendario y elaboró una alternativa que se debatió entre los delegados y las delegadas de prevención. Se proponía un ciclo más corto de 8 días: dos mañanas, dos tardes, una noche y dos días de descanso. Es lo que popularmente se conoce como 'turno antiestrés'. Este turno rodado parecía más racional ya que se eliminaban los largos períodos sin descanso, se anulaban los dos cambios de turno de tarde a mañana que resultaban muy penosos y por último se eliminaban las noches alternas, solo se haría una noche cada 8 días. Ahora había que implantar nuestra propuesta. Ximo empezó informando a sus compañeros de servicio pero el miedo a lo desconocido provocó un rechazo inicial. Con paciencia, hablando con todos, negociando con los supervisores y con los responsables de turno logró un acuerdo provisional: se decidiría el cambio mediante votación por estamentos (médicos, personal de enfermería, etc). En principio, sería una prueba piloto que duraría seis meses. Después se realizaría una nueva votación. Si mayoritariamente se decidía mantener este sistema, la dirección del hospital se comprometía a respetarlo e incluso estaba dispuesta a facilitar el paso a otro servicio con el turno anterior de aquellos trabajadores que votasen en contra. El resultado de la prueba piloto fue un éxito. A los compañeros y compañeras les gustaba, sobre todo a los que tenían cargas familiares y llevaban más años soportando los turnos. Daba la sensación de que se trabajaba más relajadamente. En vista del éxito, las delegadas de prevención nos planteamos presentar un proyecto global a la dirección. También en este caso, tuvimos que hacer frente a un rechazo inicial. En aquel momento no nos dimos cuenta de la novedad que suponía nuestra propuesta ni de la importancia de conseguir participar en este tipo de decisiones. En los últimos veinticinco años sólo una vez se realizaron votaciones para elegir a los mandos intermedios, medida que inmediatamente fue abandonada. Pasó el tiempo y poco a poco, casi todos los servicios nos han ido planteando que quieren probar. Ahora la Comisión Permanente de la Junta de Personal ha elaborado una serie de recomendaciones para ordenar y sistematizar el proceso de votación: los trabajadores con derecho a voto, la comunicación previa al proceso tanto a los trabajadores como a la Junta de Personal o el porcentaje mínimo de trabajadores para solicitar una votación. El cambio en la organización de los turnos se produce siempre que sea aceptado por 2/3 de los votantes, con un período de prueba de seis meses y no es definitivo hasta una segunda votación. El voto es secreto y puede efectuarse por correo. La votación y el recuento se realiza en presencia de miembros de la Junta de Personal. Hasta hoy ninguna votación ha decidido el regreso al anterior
sistema de turnos. Es más, la experiencia de los servicios con turno rodado
abrió la puerta de la negociación y otros servicios con necesidades
organizativas distintas también eligen su horario entre diferentes propuestas.
Ahora nos llaman de otros hospitales, incluso privados, donde están intentando
implantar el sistema.
Programa 6x6: una alternativa digna al trabajo a tiempo parcial Se trata de una experiencia en Finlandia sobre horarios. El modelo 6x6 fue propuesto por el profesor Paavo Seppänen (Universidad de Helsinki) en 1967 pero aunque tuvo una buena acogida, las experiencias piloto no se pusieron en marcha hasta 1994-95. El programa 6x6 propone establecer turnos de 6 horas. El objetivo es reorganizar el tiempo de trabajo reduciendo la jornada laboral diaria, de tal forma que se adapte tanto a las necesidades empresariales de alargar el tiempo operativo de funcionamiento de un servicio o una industria como a las necesidades de los trabajadores de liberar tiempo para la vida familiar y social. Además, la propuesta implica creación de empleo. Las experiencias desarrolladas en empresas privadas concluyen que no se sacrifica la competividad ya que las jornadas más cortas incrementan la productividad de cada hora trabajada y los turnos mas cortos son más adaptables a posibles necesidades empresariales. También se reduce el absentismo laboral. En estos centros experimentales el empleo aumenta en un 30% y los salarios se mantinen equivalentes a los de 8 horas diarias, en tanto la productividad se ve incrementada. Sin embargo, los turnos de 6 horas intensifican el trabajo y también disminuyen las posibilidades de interacción con los compañeros y compañeras. Como contrapartida los trabajadores y las trabajadoras disponen de más tiempo para el trabajo doméstico y para estar con los amigos y la familia. PLA: Flexibilizar el tiempo de trabajo productivo a lo largo del ciclo de vida Se trata de una experiencia liderada por el gobierno danés en 1994 a través de una reforma del mercado de trabajo. Consiste en subsidiar excedencias laborales para continuar estudios o dedicarse más a la familia. Es decir, el programa posibilita que una persona, ocupada o parada, abandone el mercado de trabajo para atender otros tipos de necesidades y fomentar un mayor bienestar social. También se pretende facilitar el empleo de parados de larga duración. El éxito de este plan fue importante por el número de personas
que se acogieron aunque desde el punto de vista de la reducción del paro los
efectos fueron escasos. Quienes se acogieron en mayor medida al PLA para cuidar
la familia fueron las mujeres de forma que el programa no introdujo variaciones
respecto a la visión sexual del trabajo.
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