Riesgos psicosociales y teletrabajo: orientaciones para su prevención

En este artículo analizamos los riesgos psicosociales en relación con el teletrabajo y proporcionamos orientaciones para prevenir estos riesgos en origen. Según la literatura los que más se asocian a esta forma de organizar el trabajo son las exigencias cuantitativas, el conflicto trabajo-familia y el apoyo social.

Los riesgos psicosociales son aquellas condiciones presentes en una situación de trabajo, relacionadas con la organización, el contenido y la realización del trabajo, susceptibles de afectar tanto al bienestar y la salud (física y psíquica) de los trabajadores y trabajadoras como al desarrollo del trabajo.  Así los definió en 1984 el Comité mixto OIT/OMS.  Hablamos de riesgo “psico” porque a las trabajadoras y trabajadores nos afectan a través de la psique (conjunto de actos y funciones de la mente) y “social” porque su origen es social, en concreto su origen son determinadas características de la organización del trabajo, determinadas prácticas empresariales de gestión laboral. Las exposiciones a los riesgos psicosociales en el trabajo se han identificado como una de las causas más relevantes de absentismo por motivos de salud y se ha relacionado muy especialmente con problemas de salud altamente prevalentes como las enfermedades cardiovasculares, la depresión y la ansiedad. El importante acervo de evidencia científica al respecto no deja lugar a dudas.

En este artículo incluimos declaraciones de teletrabajadoras y teletrabajadores, extraídos de grupos de discusión, entrevistas o conversaciones que nos permiten ilustrar qué condiciones de trabajo debemos identificar y medir porque sabemos que podrían ser nocivas para la salud.

Exigencias de trabajo cuantitativas

Desde el punto de vista cuantitativo, las exigencias se refieren a la cantidad de trabajo con relación al tiempo disponible para hacerlo y también al ritmo de trabajo, siendo la exigencia referida a la intensidad. Tienen que ver principalmente con la falta de personal, la errónea planificación de los plazos de entrega o la presión del cliente en la entrega, la mala asignación de tareas o la incorrecta medición de los tiempos, aunque también pueden relacionarse con la estructura salarial (por ejemplo, cuando la parte variable de un salario bajo es alta y obliga a aumentar el ritmo) o con la inadecuación de las herramientas, materiales o procesos de trabajo.  Por ejemplo, como expresa una consultora que está teletrabajando:  “Ahora tenemos que hacer mucho más en el mismo tiempo, cosa que es imposible, por lo que acabamos alargando la jornada cada día y los fines de semana. Desarrollamos nuevos proyectos, de áreas distintas (asesoría, formación, internacional…), todos para mañana y con herramientas completamente nuevas… tenemos que aprender mientras vamos trabajándolas, nadie nos ha formado…. Las personas que desarrollamos no podemos contar con las compañeras que nos apoyaban en lo logístico y ellas tienen que aprender sobre la marcha algunos de los contenidos de desarrollo … ¡Una barbaridad!”

Diversos estudios entre los que se encuentra el realizado conjuntamente por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y Eurofound en 2016, señalan que el teletrabajo puede ir asociado a una mayor carga de trabajo, a una mayor intensificación del trabajo y a jornadas más largas que las del trabajo presencial en las instalaciones de la empresa. Atendiendo a las conclusiones de un reciente webinar organizado por la Fundación Europea para la Mejora de las condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound) en base a los datos de un estudio que se publicó en 2020, esa mayor carga de trabajo tendría que ver con unos objetivos mal definidos en relación con las tareas adjudicadas a la persona teletrabajadora, además de la reasignación de tareas de gestión y administrativas y una disminución del apoyo de compañeros y compañeras en la realización cotidiana del trabajo, debido al menor contacto cotidiano que puede suponer teletrabajar.

Atendiendo a nuestra experiencia en la prevención de riesgos psicosociales, algunas orientaciones para la implementación de medidas preventivas (cambios en las prácticas empresariales de gestión laboral, en la organización del trabajo) que podrían reducir las exigencias cuantitativas en el teletrabajo, serían:

• Asegurar la plantilla suficiente para cubrir el servicio con los plazos y calidad requerida.
• Proveer de la tecnología y recursos necesarios para el desempeño del teletrabajo (art.11 RD 28/2020).
• Establecer la indemnidad (no perjuicio) en materia de tiempo de trabajo o de retribución por las dificultades de todo tipo (técnicas, tecnológicas, de comunicación....) no imputables a la persona trabajadora (art.4.2 RD 28/2020).
• Establecer los procesos de trabajo adecuados a las tareas y plazos.
• Asignar el trabajo a realizar en la modalidad de teletrabajo en base a una buena planificación mensual en términos de cantidad, calidad y tiempo. Para ello, establecer un chequeo de la carga de trabajo con el objetivo de comprobar si es equilibrada y los objetivos y plazos son razonables e indicar la periodicidad de dicho chequeo (mínimo bi-mensual).
• Asegurar la participación de los trabajadores y las trabajadoras en el diseño de procesos y la planificación de las tareas a desarrollar a distancia.
• Facilitar el apoyo necesario para la realización de las tareas a distancia (art. 11.2. RD 28/2020).
• Establecer las prioridades de manera compartida con las personas que conforman los equipos y especificarlas de manera transparente para toda la organización.
• Garantizar que el sistema de retribución no incentive la asunción de una cantidad inabarcable de tareas o de un ritmo de trabajo excesivo.
• Limitar la jornada diaria de teletrabajo a 8 horas y definir pausas - un mínimo de 30 minutos considerarlos tiempo efectivo de trabajo (art. 18 y 7.c. RD 28/2020, art. 34 ET).
• Limitar la jornada semanal de las personas teletrabajadoras a 37,5 horas y en todo caso, establecer de manera precisa la jornada máxima semanal de las personas teletrabajadoras (art.7.c. y 18 RD 28/2020).
• Concretar el tiempo de desconexión digital (días no laborables y horario diario de desconexión) para garantizar los tiempos de descanso (art. 34 ET) y de desconexión digital (art. 18 y 7.c. RD-Ley 28/2020).
• Obligar a un registro telemático de la jornada que refleje la actividad real: mecanismo preparado para registrar tantas entradas y salidas de la actividad laboral como sean necesarias en un día laborable (art. 14 RD 28/2020 y 34.9 ET).
• Establecer un horario de disponibilidad para clientes, jefaturas, compañeras y compañeros de manera negociada y que sea informado y transparente para todas las personas a las que concierne (abarcaría toda actividad derivada del trabajo: reuniones, cursos obligatorios, demandas vía telefónica, correo, redes, etc.). Se trata de garantizar el respeto del tiempo de descanso, permisos, incapacidades y vacaciones, y en parte de la intimidad personal y familiar (art 18 RD 28/2020, art.88  Ley 3/2018 y art 20 bis ET).

Exigencias del trabajo emocionales

Desde el punto de vista cualitativo, destacan las exigencias que tienen que ver con las emociones. Las exigencias emocionales son las exigencias de no involucrarnos en la situación emocional que se deriva de las relaciones interpersonales que implica el trabajo, especialmente en empleos de atención a las personas en las que se pretende inducir cambios (por ejemplo: que sigan un tratamiento médico, que adquieran una habilidad…) y que pueden comportar la transferencia de sentimientos y emociones durante la realización del trabajo. En estos casos, estas exigencias forman parte de la naturaleza de las tareas y no pueden ser eliminadas. Así se expresa una gestora teléfonica en servicio de teleasistencia:  “...Vivimos situaciones muy difíciles por teléfono, por ejemplo, atendemos llamadas en que la persona usuaria fallece en directo, situaciones de maltrato de familiares en directo, menores abusados que nos relatan barbaridades… y cuando cuelgas esa llamada, tienes que coger otra de cualquier índole, sin poder reponerte de lo que acabas de vivir, de escuchar. Es muy duro”

También se refieren a las exigencias de mantener una apariencia neutral, independientemente del comportamiento de las otras personas con las que nos relacionamos en el trabajo, ya sean usuarias del servicio, clientes, compañeros/as, proveedores, jefaturas, etc. En este caso, el origen de las exigencias de esconder emociones puede tener relación con la política de gestión de proveedores y clientes, por ejemplo, por una deficiente gestión de las colas de usuarios o proveedores en espera de atención. También puede derivarse de la falta de participación de las trabajadoras en las decisiones que afectan su cotidianidad pues se esconden emociones cuando no se puede opinar; y, en general, con deficiencias en las políticas de gestión de personal; por ejemplo, cuando se fomenta la competitividad individual, cuando se asignan tareas o cambios de horarios de forma arbitraria, etc. Lo describe muy bien una operadora de call center:  “Que se caigan los sistemas informáticos está a la orden del día, pero yo, según la empresa, no puedo colgar, no puedo decirle lo que pasa, tengo que seguir atendiendo al cliente… y ¿qué hago?, me imagino la factura, las cantidades, preguntándole, cómo sea, para ver si me lo toreo un poco y traga con lo que le digo”

Las personas teletrabajadoras podrían verse expuestas a estos riesgos, igual que las que trabajan en las instalaciones de la empresa u organización, cuando se den las circunstancias que hemos señalado como origen de esta exposición.  Una parte de las exigencias emocionales no se pueden eliminar en origen, ya que no podemos ni queremos hacer desaparecer a ancianos, enfermos, niñas…, por lo que es el único caso de exposición para el que negociaremos medidas de protección en lugar de medidas en origen. El desarrollo de habilidades y de estrategias de protección para su manejo y la disminución del tiempo de exposición representan vías de prevención importantes. Atendiendo a nuestra experiencia en la prevención de riesgos psicosociales, proponemos las siguientes orientaciones para la implementación de medidas preventivas que podrían reducir las exigencias emocionales:

• Facilitar la adquisición y el desarrollo de habilidades y de estrategias de manejo emocional, mediante procesos de formación específica (control emocional que permita equilibrio entre la sobreimplicación y la indiferencia, asertividad, etc.) y planificar tiempo de trabajo para ello.
• Disminuir el tiempo de exposición, por ejemplo, estableciendo límites de casos o consultas para atender e intercalar pausas.
• Desarrollar grupos de terapia y facilitar el tiempo para ello.
• Disponer de procedimientos de gestión de proveedores y clientes (por ejemplo, para gestionar las colas (virtuales) de las personas usuarias en espera de atención...) para minimizar los conflictos.
• Establecer protocolos de resolución de conflictos con clientes y/o usuarias; clarificando las acciones a seguir por el personal teletrabajador que los tenga que atender, y determinar los mecanismos de apoyo de superiores y compañeros/as de trabajo.
• Mejorar la calidad de liderazgo de las jefaturas, desarrollando su apoyo a las personas teletrabajadoras en la realización de sus tareas.
• Desarrollar la participación de las personas teletrabajadoras en las decisiones sobre el funcionamiento cotidiano de su departamento y de su día a día laboral.

Conflicto trabajo-familia

La necesidad de responder a las demandas del trabajo asalariado y del trabajo doméstico-familiar puede afectar negativamente a la salud y el bienestar. La realización del trabajo asalariado y del trabajo doméstico-familiar aumenta las demandas y horas de trabajo totales (doble exposición o doble trabajo) y la necesidad de compaginar ambos trabajos plantea también un conflicto de tiempos y tareas, puesto que ambos forman parte de la misma realidad social, principalmente para las mujeres, y presentan interferencias frecuentes en el tiempo, siendo necesario responder a la vez a las demandas de ambos espacios (doble presencia).

El conflicto trabajo-familia en la esfera laboral tiene que ver con prácticas empresariales que implican cargas de trabajo excesivas y por ello alargamientos de la jornada; una ordenación asocial de la jornada (trabajo de tardes, noches, fines de semana, festivos… en definitiva, el establecimiento de horarios incompatibles con el trabajo de cuidados de menores o mayores dependientes); o las exigencias empresariales de disponibilidad horaria que suponen la modificación de la jornada sin preavisos suficientes y el bajo nivel de autonomía real sobre la jornada.

Ya hemos visto que diversos estudios plantean, por una parte, una mayor carga de trabajo para las personas teletrabajadoras lo que supondría tener que dedicar más tiempo al trabajo asalariado. A ello se le sumarían los requerimientos de disponibilidad por parte de la dirección de la empresa y de compañeros y compañeras a las que se ven sometidas las personas teletrabajadoras. Al trabajar en el domicilio, a la persona teletrabajadora, se le exige frecuentemente, estar conectada más horas y más días.

Estas prácticas provocan que se desborden no sólo los límites espaciales del empleo, que de forma voluntaria la persona teletrabajadora ha llevado al domicilio, sino que además se desbordan los límites temporales, y eso es lo realmente preocupante. Así, la excesiva carga de trabajo y la inexistencia o falta de respeto al horario de disponibilidad para clientes, jefes, compañeros/as… dificultaría la realización de los trabajos de cuidados, dadas las exigencias cuantitativas y sincrónicas de ambos ámbitos (laboral y doméstico-familiar).

Así se expresa una teclista: “Este fin de semana me han obligado a trabajar y me avisaron el viernes que les había entrado un pedido urgente, y mi marido coincide que trabaja en el turno de fin de semana, los niños los he tenido que mandar con mi madre que quería ir a ver a su hermana y no ha podido… Así no se puede vivir.” Un mando intermedio en una empresa resume la situación así: “Ahora llevo dos años que estoy teletrabajando, trabajando mucho, o sea, por ejemplo, ahora me levanto a las 6 y estoy ya cansada, me despierto fatal, mi cuerpo ya necesita parar… trabajo 12 horas cada día… Me preocupa mi hijo, está en una edad en la que a mí me da mucha cosa que esté tanto tiempo solo…. Lo llevo, lo voy a buscar, cenamos, pero no… estoy en casa, pero no estoy con él… Tengo que cambiar esto porque me está matando”

En este sentido se pronuncian dos estudios publicados en 2014 en la Revista Work, 48 (1). Uno compara el conflicto trabajo-familia entre trabajadoras y trabajadores en cuatro situaciones: teletrabajando, con total flexibilidad horaria de entrada y salida, con semanas compactadas y con un horario fijo de 9 a 17h. Sus conclusiones son que la eliminación de los límites temporales y físicos que separan los ámbitos doméstico-familiares y del empleo resulta en niveles más altos de interferencia entre el empleo y la familia en ambas direcciones. Sugieren que para reducir los conflictos entre el trabajo remunerado y el de cuidados y, por extensión, mejorar la salud mental de la población trabajadora, lo preferible sería desarrollar el trabajo en horarios fijados de manera participativa y negociada y semanas compactadas que se adaptaran a las necesidades de conciliación, en lugar de implementar horarios flexibles y teletrabajo. Las conclusiones del otro estudio sugieren que el teletrabajo ayuda a trabajadores y trabajadoras a satisfacer las demandas del empleo pero no las de los cuidados.

Orientaciones para reducir el conflicto trabajo-vida

Atendiendo a nuestra experiencia en la prevención de riesgos psicosociales, algunas orientaciones para reducir la exposición relativa al conflicto trabajo-vida del colectivo teletrabajador son las siguientes: 

• Serán válidas todas las medidas planteada para reducir las exigencias cuantitativas del trabajo asalariado (ver en páginas anteriores), con especial atención al aseguramiento de que las cargas de trabajo están en niveles razonables en relación con la jornada mensual y las prioridades claramente señaladas y compartidas con todas las personas de los equipos.
• Establecer un horario de disponibilidad para clientes, jefaturas, compañeras y compañeros de manera negociada y que sea informado y transparente para todas las personas a las que concierne (abarcaría toda actividad derivada del trabajo: reuniones, formación obligatoria, demandas vía telefónica, correo, redes, etc.). Se consigue así la desconexión digital a fin de garantizar el respeto del tiempo de descanso, permisos, incapacidades y vacaciones, y en parte de la intimidad personal y familiar (art. 18 RD 28/2020, art. 88  Ley 3/2018 y art 20 bis ET). El resto del tiempo de trabajo será gestionado por la propia persona teletrabajadora según las necesidades de conciliación, hasta cumplir con la jornada semanal establecida (art. 13 y 7.c. RD-Ley 28/2020, art. 34.8 ET).
• El control de entrada y salida de la actividad laboral de la persona teletrabajadora se realizará de manera telemática, por ejemplo, mediante acceso con ordenador a la intranet de la empresa u organización, a fin de dar cumplimiento a la obligación empresarial de garantizar el registro diario de la jornada. Se consigue así registrar la jornada real que sirve como límite a (o visualización de) la excesiva carga de trabajo (art. 14 RD 28/2020, art 34.9 ET). Dicha intranet (o alternativa) deberá estar preparada para poder registrar tantas entradas y salidas de la actividad laboral como sean necesarias en un día laborable.
• En el caso en el que se opte por determinar un horario fijo de inicio y fin de la jornada para la persona teletrabajadora para evitar las exigencias de disponibilidad y/o por requerimientos del servicio, establecerlo teniendo en cuenta las necesidades de la persona teletrabajadora y planteando mecanismos de flexibilidad horaria a favor de sus necesidades: flexibilidad de inicio y fin con márgenes amplios, establecer días y horas de libre disposición o asuntos propios, potenciar la jornada continuada con derecho a pausas, permitir interrupciones en la jornada (por ejemplo, salidas para ir a llevar o recoger a niños o mayores, etc. y después volver a teletrabajar), etc.  (art. 4.5 y 7.c. RD 28/2020 y 34.8 ET).
• Limitar la jornada diaria de teletrabajo a 8 horas como máximo y definir pausas - 30 minutos se considerarían tiempo efectivo de trabajo (art. 18 y 7.c. RD-Ley 28/2020, art. 34 ET).
• Limitar la jornada semanal de las personas teletrabajadoras a 37,5 horas como máximo y en cualquier caso, establecer de manera precisa la jornada máxima semanal de las personas teletrabajadoras (art.7.c. y 18 RD-Ley 28/2020).
• Concretar el tiempo de desconexión digital (días no laborables y horario diario de desconexión) para garantizar los tiempos de descanso (art. 34 ET) y desconexión digital (art. 18 y 7.c. RD 28/2020).
• Establecer un calendario y horarios laborales anualmente, y evitar las modificaciones no planificadas por parte de la empresa. 
• Si no se pueden evitar las modificaciones de la jornada cuyo origen es empresarial, estas tienen que incluir: preavisos suficientes (mínimo de una semana), concretando claramente el cambio; permitir la permuta entre trabajadores/as; excluir de los cambios a personas teletrabajadoras con jornadas limitadas por el ejercicio de algún derecho de conciliación o por contrato a tiempo parcial; y delegar la decisión a la persona que teletrabaja sobre la compensación de los excesos de jornada (es decir, el cuándo, en qué momento y el cómo, en días enteros, en horas, etc.). 
• El teletrabajo no puede substituir otras medidas de conciliación y debe tener como objetivo la corresponsabilidad. Debe velarse específicamente por la consecución de los objetivos de los planes de igualdad entre hombres y mujeres, que no deben verse alterados por el uso de la modalidad de teletrabajo (art. 4.3. RD 28/2020).
• Reducir las jornadas asociales (trabajo de tarde, fines de semana, festivos, turnos…) a las situaciones imprescindibles.

El teletrabajo en las condiciones adecuadas

No cabe duda que el teletrabajo en las condiciones adecuadas permite una mejor conciliación de la vida laboral, familiar y personal ya que reduce el tiempo de desplazamiento a las instalaciones de la empresa ganando tiempo para el trabajo doméstico, para el trabajo de cuidados y para las actividades cívicas (participar en la asociación de madres y padres, en las del barrio, etc.) y de ocio (realizar alguna actividad física, desarrollar un hobbie…). Bien aplicado, el teletrabajo permitiría adecuar el horario a las necesidades del trabajo de cuidados de la unidad convivencial. Por ejemplo, una consultora informática manifiesta:  “Teletrabajo porque decidimos venir a vivir aquí, al pueblo y así podemos pasar aquí la mayor parte del tiempo… No dependemos de nadie para cuidar a nuestros hijos y, además, estoy cerca de mis padres que son mayores y si necesitan que les eche una mano, los acompañe al médico o lo que sea, aquí estoy… De otra manera tendríamos que ir a trabajar a Madrid y eso es mucho tiempo de trayecto, nos hubiéramos perdido casi todo de nuestros hijos.”

Es necesario recalcar que estas facilidades para adaptarse a las necesidades de conciliación que podría suponer el teletrabajo, no pueden ser la excusa para reproducir la actual división sexual del trabajo doméstico y de cuidados que, como todas sabemos, deja en manos de las mujeres la mayor parte de la responsabilidad, suponiendo para ellas la asunción de ambos trabajos, el asalariado y el de cuidados, lo que además de ser injusto, afecta su salud. Por ello, al implantar medidas preventivas para reducir el conflicto trabajo-familia, hay que adoptar la perspectiva de género y adoptar medidas que promuevan la corresponsabilidad por parte de los hombres en las tareas de cuidado y domésticas. De esta manera, se evitaría el impacto negativo para las mujeres asalariadas que podría tener el repliegue hacia la familia de las tareas de cuidados que podría asociarse al teletrabajo.

Paralelamente a este fomento de la corresponsabilidad desde el ámbito de la empresa, el sindicato ha de exigir el desarrollo de suficientes servicios públicos para el cuidado de menores, mayores y personas dependientes, evitando de raíz el repliegue hacia la familia del cuidado, que es un deber y un derecho social, que ha de asumir la administración en un estado de bienestar desarrollado, como pretender ser el nuestro.

Control sobre el trabajo

El «control» sobre el trabajo representa un aspecto positivo y su ausencia es un riesgo. Es el grupo de riesgos psicosociales para el que tenemos más evidencia científica de efectos negativos para la salud. Así que podemos afirmar que cuanto más control mejor para la salud. Las dimensiones más relevantes son dos.  Por un lado, la influencia o capacidad de decisión, que se refiere al margen de autonomía que tienen los trabajadores y trabajadoras en relación con la realización de su trabajo (en el cómo hacen las tareas, en la cantidad de trabajo o las tareas que se les asignan).

Por ejemplo, una analista de proyectos expresa que  “Lo que me gusta es que no dependas de nadie que te diga lo que tienes o no tienes que hacer, te delegan el trabajo, el ser proactivo, el tomar las decisiones”. En la dirección contraria se manifiesta una teleoperadora en call center: “Nos programan el encuentro de venta, nos detallan palabra por palabra toda la conversación con el cliente, nos ponen hipervínculos que tenemos que seguir para entrar en los detalles… Y además nos graban las llamadas… Tienes que seguir lo programado porque los supervisores pueden escuchar cualquiera de tus llamadas, en cualquier momento, mientras la estás haciendo o después, porque las graban todas e inspeccionan. Por no seguir el programa pueden sancionarte o despedirte. Eres un número, en sus números. Pero para que el cliente te de su cuenta bancaria por teléfono tienes que hacer que te tenga confianza, hablarle en sus términos, y eso son nuestras habilidades y conocimientos, aunque muchas veces no tienes tiempo o te lo impiden… Si quieren vender, que nos dejen hacer, pero que te den esa libertad, ese espacio de poder ser una buena profesional, eso cuesta mucho, tienes que ser una crack de la venta. Sólo quieres que sigamos sus instrucciones que no siempre, por no decir nunca, dan los resultados que nos exigen. ”

En la segunda parte de la declaración de la trabajadora del call center, ella nos habla de las posibilidades de desarrollo en el trabajo, que es otra de las dimensiones del control. Se refiere a si la realización del trabajo permite aplicar habilidades y conocimientos, aplicar aquello que trabajadoras y trabajadores saben en relación con su trabajo por antigüedad, por su formación y/o si la realización del trabajo permite aprender nuevas habilidades y conocimientos. El problema para la salud es que el trabajo no permita que seamos seres humanos, que pensemos y creemos (que es lo que nos caracteriza y diferencia de los animales).

Estas dos dimensiones del control en el trabajo tienen su origen en los métodos de trabajo. Tienen que ver con si estos métodos son participativos o no, es decir si se delega o no a la plantilla el cómo realizar su trabajo; si se le pide opinión, se les consulta o sólo se hacen reuniones pantomima y adoctrinadoras de los objetivos de la dirección y, con el diseño de las tareas, es decir, si se crean como tareas más o menos complejas, que permiten o no el desarrollo como profesional. Las personas teletrabajadoras podrían verse expuestas a estos riesgos, igual que las que trabajan en las instalaciones de la empresa u organización, cuando se den las circunstancias que hemos señalado como origen de esta exposición, es decir cuando los métodos de trabajo no permiten la participación de trabajadoras y trabajadores en las decisiones relativas a su trabajo y el de su departamento o sección, cuando no les permiten aplicar sus habilidades y conocimientos y aprender nuevos.

Orientaciones para reducir el bajo control sobre el trabajo

Algunas orientaciones sobre medidas preventivas para reducir la exposición relativa al bajo control en el teletrabajo son las siguientes:

• Cambiar los métodos de trabajo para que estos sean más participativos, es decir que permitan un mayor nivel de autogestión, posibilidades de aplicar y aprender habilidades y conocimientos y autonomía. Se trata de desarrollar la participación directa del colectivo teletrabajador en la toma de decisiones relacionadas con la realización de sus tareas y las de su departamento o unidad. Para ello se trata de introducir formas de participación directa delegativa (la dirección cede a los trabajadores la decisión) o consultiva (la dirección consulta a los trabajadores la decisión).

• Recomponer los procesos de trabajo excesivamente parcializados y estandarizados para hacer que las tareas sean más complejas y su realización más creativa. Se trata de analizar las tareas que se realizan en otros puestos/departamentos que se conectan a las tareas del puesto con problemas de exposición y sumarlas para hacerlo más complejo, por ejemplo, con tareas de planificación, de mantenimiento de tecnología, de soporte administrativo, de logística, etc.
• Establecer procedimientos de rotación entre diferentes puestos de trabajo con niveles de complejidad diversos.
• Como medida de acompañamiento a todas las medidas anteriores, habría que establecer un tiempo de formación-acción para que tanto el colectivo teletrabajador como el equipo de mandos adquieran las habilidades y conocimientos necesarios.

Apoyo social

Desde el punto de vista de la prevención podemos conceptualizar las relaciones sociales desde diferentes vertientes: estructural, funcional y emocional. De la vertiente funcional es de la que tenemos más evidencia científica. Recibir la ayuda adecuada de compañeros y compañeras y de superiores para sacar el trabajo adelante es positivo para la salud y lo contrario es negativo. Como señala una  teletrabajadora del departamento de Administración: “Es verdad que trabajar sola sin recibir las reacciones continuas de los demás compañeros de oficina requiere mucha tenacidad” . La falta de apoyo de los mandos la explica bien esta consultora: “Pedir y ya está. Preguntarte si necesitas algo, si te puede echar una mano, decirte si vas bien o ayudarte en la priorización de las tareas, de eso nada… El estilo de los jefes con nosotros es el búscate la vida y más con los que teletrabajamos”.

La mayor parte de estudios sobre teletrabajo plantean que esta forma de organizar el trabajo supone aislamiento físico del resto de compañeros y superiores, lo que implica mayores dificultades para el establecimiento y el mantenimiento de relaciones sociales en el trabajo (vertiente estructural). Con ello, se dificulta el apoyo de compañeros y compañeras y de mandos (vertiente funcional). Además, teletrabajar puede enfrentar a la necesidad de tomar decisiones sobre cuestiones diversas, algunas incluso comprometidas, en solitario, sin consulta ni obtener la ayuda requerida, algo que va a redundar en el aumento de las exigencias.

Además de las cuestiones relativas al aislamiento físico propias del teletrabajo, la falta de apoyo de compañeros/as también puede tener que ver con prácticas de gestión de personal que dificultan la cooperación y la formación de equipos de trabajo. Por ejemplo, cuando se fomenta la competitividad individual a través de salarios variables en base a objetivos individuales, o cuando se asignan tareas o jornadas de forma arbitraria o no transparente, que dificultan la cooperación. La falta de apoyo de superiores inmediatos también puede tener que ver con la falta de procedimientos concretos de gestión de personal que fomenten el papel del mando como apoyo al trabajo del equipo que gestiona. Tiene mucho que ver con la calidad de liderazgo, referida específicamente a la gestión de equipos humanos que realizan las jefaturas inmediatas y con los principios y procedimientos de gestión de personal y la capacitación de los mandos para aplicarlos.

Orientaciones para aumentar el apoyo de compañeras y compañeros y mandos

Atendiendo a nuestra experiencia en la prevención de riesgos psicosociales, algunas medidas preventivas para evitar el aislamiento debido al teletrabajo serían:

• Combinar el teletrabajo con trabajo en las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista de la salud laboral, el teletrabajo no debería ser al 100%: como mínimo un 20% de la jornada (1 día a la semana; 2 mañanas a la semana…), habría que ir a las instalaciones de la empresa para trabajar con el equipo del que se forma parte (art. 8 RD 28/2020).
• Establecer un día a la semana de asistencia presencial por equipos al centro de trabajo. El día sería decidido entre todxs lxs componentes del equipo por votación secreta, por mayoría (70% de votos).
• La provisión de herramientas de comunicación por parte de la dirección de la empresa: correos electrónicos, chats, documentos compartidos, videoconferencia, herramientas de trabajo colaborativo, agenda compartida, etc. que han de usar las personas teletrabajadoras.
• La provisión de información mensual por parte de la dirección sobre cuestiones relativas a la situación financiera, comercial, perspectivas de la empresa/organización.
• La programación por parte de la dirección y mandos intermedios de reuniones regulares con el equipo para recibir apoyo y feedback en la realización del trabajo; preparar para que tengan una hora de duración como máximo.
• El establecimiento por parte de trabajadores y trabajadoras de una rutina de contacto con compañeros y compañeras de equipo para darse apoyo y feedback en la realización del trabajo.

Algunas medidas preventivas para para desarrollar el apoyo de superiores serían:

• Cambiar la definición de los puestos de mando para incluir tareas que fomenten el papel del mando como elemento de apoyo al trabajo del equipo, departamento, sección o área que gestiona; crear mecanismos de verificación y valoración.
• Programar de manera negociada con las personas afectadas las distintas tareas de apoyo de las personas supervisoras a las teletrabajadoras (comunicaciones, reuniones, etc.), de manera que éstas pasen a ser actividades cotidianas, regulares, y de las que pueda hacerse un seguimiento.
• Desarrollar procedimientos transparentes que limiten la discrecionalidad y que aseguren la inexistencia de arbitrariedades y la equidad para la asignación y el cambio de tareas, para la asignación o el cambio de horarios, para la asignación de salarios y otras remuneraciones, para las promociones, etc. Hay que asegurar que se abarca a todo el colectivo teletrabajador, que se permiten las permutas entre ellas, que existen mecanismos de reversibilidad y de resolución de conflictos.
• Cambiar los métodos de trabajo para que estos sean más participativos, es decir facilitar que el colectivo teletrabajador tenga influencia en la toma de decisiones relacionadas con la realización de sus tareas y las de su departamento o unidad (ver en el apartado de control).
• Verificar que las prácticas de gestión de personal facilitan la cooperación y la formación de verdaderos equipos de trabajo, también a distancia.
• Capacitar al equipo de mandos en el desarrollo de una gestión de personal participativa y justa, para la realización de tareas de apoyo al equipo y para aplicar los procedimientos de gestión de personal existentes de forma equitativa y ello a través de la formación-acción.
• Facilitar cotidianamente la información y formación necesaria para realizar adecuadamente las tareas del puesto en modalidad de teletrabajo con especial intensidad si se producen cambios.
• Facilitar cotidianamente información veraz al conjunto de la plantilla, incluido el colectivo teletrabajador, sobre la situación financiera y comercial y perspectivas de la empresa. 

Algunos cambios en la organización del trabajo para desarrollar el apoyo de compañeros y de compañeras podrían ser los siguientes.

• Desplegar el trabajo en equipo.
• Asegurar que las prácticas de gestión de personal facilitan la cooperación en la consecución de objetivos y el trato justo, bases de la formación de verdaderos equipos de trabajo.
• Eliminar las prácticas de gestión de personal que fomentan la competitividad individual, por ejemplo, los salarios variables a partir de objetivos individuales, la asignación de peores condiciones de trabajo en base a criterios arbitrarios que generan privilegios injustificados, etc.

Compensaciones

El reconocimiento como profesional y la estabilidad del empleo y las condiciones de trabajo son las compensaciones más importantes desde el punto de vista de la salud. El problema para la salud es por defecto. El reconocimiento se refiere a la valoración y trato justo por parte de la dirección en el trabajo. Tiene que ver con múltiples aspectos de la gestión de personal, por ejemplo, con los métodos de trabajo poco participativos (sin “voz” no puede haber reconocimiento ni respeto como profesional), con los salarios bajos, con la existencia de arbitrariedad e inequidad en la asignación de condiciones de trabajo. Por ejemplo, como manifiesta un comercial:  “Llevo dos años haciendo tareas de comercial, pero sigo teniendo el sueldo de administrativo” O lo que manifiesta una teleoperadora de Call Center:  "Tengo solicitado otro turno desde que entré, y llega gente de fuera y le dan ese turno y yo sigo esperando, no es justo".

La inseguridad es la preocupación por el futuro en relación con el empleo o por los cambios no deseados de condiciones de trabajo que se consideran fundamentales como son el salario, la jornada, la tarea. Por un lado, tiene que ver con la política de contratación de la empresa (uso de contratos indefinidos o temporales) y las posibilidades de empleabilidad en el mercado laboral de residencia. Por otro, se relaciona con las amenazas de empeoramiento de condiciones de trabajo especialmente valiosas; estas, pueden originarse tanto en la situación actual (por ejemplo, si la asignación de jornada, tareas y pluses o complementos salariales es arbitraria) como en la posibilidad de cambios (por ejemplo, por una reestructuración empresarial, externalización de un puesto o servicio, una fusión…); más si existen peores condiciones de trabajo en el contexto externo a la empresa (mismo sector, territorio…). Como señala esta operadora de Call Center: “Quiero un trabajo fijo, no importa el trabajo, las horas, pero fijo. Que sea cada día, no hoy sí, mañana no…”

Orientaciones para aumentar el reconocimiento y reducir la inseguridad

Atendiendo a nuestra experiencia algunas medidas preventivas para reducir la exposición relativa a la falta de reconocimiento son:

• Asegurar que los métodos de trabajo son participativos: sin "voz" no puede haber respeto ni reconocimiento como profesional.
• Desarrollar procedimientos transparentes que aseguren la inexistencia de arbitrariedades y la equidad para la asignación y el cambio de tareas, para la asignación o el cambio de horarios, para las promociones (art. 10 RD 28/2020), para la formación continua (art.9 RD 28/2020), para la asignación de salarios y otras remuneraciones, etc. (art. 4 RD 28/2020). Asegurar que estos procedimientos faciliten que se abarque a todos los trabajadores y trabajadoras, que se permiten las permutas, que existen mecanismos de reversibilidad, etc. incluyendo a teletrabajadores y teletrabajadoras.
• Prever mecanismos de verificación del buen funcionamiento de todos los procedimientos de gestión de personal (verificación de inexistencia de arbitrariedades)
• Reconocimiento salarial por las tareas realizadas realmente (impedir configurar en los grupos profesionales niveles salariales diferenciados para la modalidad de teletrabajo) y compensación de los gastos generados por el teletrabajo (art. 11 RD 28/2020).
• Analizar todos los procedimientos de gestión de personal para asegurar que en la empresa no son posibles discriminaciones de ningún tipo especialmente por razón de género, edad, etnia, creencia u orientación sexual; tampoco por trabajar en la modalidad de teletrabajo. 
• Como medida de acompañamiento: capacitar al equipo de mandos para aplicar los procedimientos existentes de forma equitativa.

Frente a la inseguridad sobre el empleo se pueden proponer las siguientes medidas:

• Minimización de uso del contrato temporal a supuestos y situaciones excepcionales. Cumplimiento de la ley: utilización del contrato indefinido y estable como línea esencial de concreción de la relación laboral.
• Desarrollar alternativas organizativas a los ajustes de plantillas. Por ejemplo:

• Invertir los periodos con menor producción o servicio en actividades formativas, de innovación, de mantenimiento, etc.
• Acordar un calendario de distribución irregular de jornada de acuerdo con los ciclos temporales de producción o servicio.
• Uso de la contratación fija discontinua, de acuerdo con los ciclos temporales de producción o servicio.

• Facilitar formación profesional al colectivo teletrabajador para aumentar su empleabilidad, es decir aumentar la probabilidad de encontrar un trabajo o de conservar el que ya se tiene.
• Facilitar cotidianamente información veraz al conjunto de la plantilla sobre la situación financiera y comercial y perspectivas de la empresa).

Frente a la inseguridad sobre las condiciones de trabajo podemos proponer:

• Eliminar los cambios de condiciones de trabajo contra la voluntad de las personas teletrabajadoras (cambios de jornada, tareas, centro, salario…) - (art 5 y 7 RD 28/2020).
• Garantizar que las personas teletrabajadoras pueden ejercer la totalidad de sus derechos en igualdad de condiciones que el resto de la plantilla (art. 4 28/2020).
• Establecer procedimientos negociados para la realización de cualquier cambio de condiciones de trabajo (jornada, tareas, centro, salario…), que se basen en criterios justos, tengan preavisos suficientes y faciliten las herramientas necesarias al colectivo teletrabajador para adaptarse a la nueva situación (artículos 4, 9 y 10 RD 28/2020). Se trata de limitar al máximo la discrecionalidad del equipo de mandos. Los procedimientos han de ser conocidos por toda la plantilla.
• Hacer un seguimiento periódico de la aplicación de dichos procedimientos.
• Como medida de acompañamiento: Formar al equipo de mandos para la aplicación de estos procedimientos.