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A partir del 3er eslabón la prevención cae en picado

Cuánto más larga es la cadena de subcontratación, menor es la calidad de la prevención de riesgos laborales
Lun, 15/01/2007 - 12:20
JUAN CARLOS BAJO
Dossier

Está claro que cuando una empresa subcontrata espera el mismo beneficio o mayor que el que tendría si no lo hiciera. Por su parte, la empresa contratada espera también obtener un beneficio, que tendrá que retrotraer de sus costes. Como los costes relacionados con maquinaria, materia prima o instalaciones, no pueden reducirse significativamente, la reducción deriva hacia los factores de coste relacionados con las condiciones de trabajo, es decir, salario, jornada y, especialmente, condiciones de seguridad y salud. A partir del tercer eslabón de la cadena, la calidad de la prevención cae en picado.

Según un estudio realizado por Applus+ sobre prevención y subcontratación en tres sectores productivos, se observa en todos ellos una serie de circunstancias que podríamos extrapolar a cualquier otro sector:

  • El porcentaje de personal con contrato fijo disminuye  exponencialmente al aumentar la cadena de subcontratación. En particular, a partir de la primera subcontratación empieza a aparecer el contrato por obra o prestación de servicio.
     

  • La edad del trabajador, su experiencia y tiempo de pertenencia a la empresa también disminuyen a lo largo de la cadena de subcontratación, de modo que al final de la misma los trabajadores son más jóvenes y con menos experiencia.
     

  • El número o porcentaje de mano de obra inmigrante es tanto mayor en las empresas cuanto más lejos están de la empresa principal.
     

  • Consecuencia de los factores anteriores, la formación y cualificación de los trabajadores es cada vez menor según se avanza en la cadena de subcontratación.
     

  • El tamaño de la empresa disminuye a lo largo de la cadena, en consecuencia aumenta el porcentaje de empresas que recurren a servicios de prevención ajenos como modalidad preventiva y este factor incide significativamente en la falta de coordinación empresarial de las actividades de prevención.
     

De lo analizado, podemos concluir que a partir del tercer escalón de la cadena, la calidad de la prevención cae fuertemente ya que la relación entre la empresa principal y la subcontrata es, podríamos decir, muy lejana.

¿Es suficiente acortar la cadena para reducir el riesgo?

De acuerdo con los datos obtenidos, la reducción de la cadena de subcontratación con el fin de reducir el riesgo para la salud laboral es un factor necesario pero no suficiente, ya que el problema, más que relacionado con la longitud de la cadena está muy influenciado por la reducción de tamaño de las empresas subcontratadas.

Mientras que la empresa principal no se puede permitir el riesgo de salir en los medios o de no poder optar a contrataciones con la Administración por falta de condiciones de seguridad en el trabajo, las pequeñas empresas de la cadena, por el contrario, pueden aparecer y desaparecer sin verse afectadas por este problema.

Por otra parte, la empresa principal y las primeras de la cadena tienen más medios técnicos y económicos y, en consecuencia, mayor capacidad de actuación y presión sobre el siguiente nivel de la cadena para conseguir una mejor gestión de la seguridad. Sin embargo, en muchos casos, lo que ocurre es que la empresa contratante solicita abundante información preventiva pero suministra muy poca a sus subcontratistas.

La clave está en la coordinación efectiva de la prevención

Llegamos aquí a un aspecto importante del problema, la documentación relacionada con la coordinación de las actividades. Se ha generado un exceso de intercambio de información preventiva que se centra más en la forma de hacer la prevención de las empresas que en la coordinación de los trabajos, cuando esta coordinación es el elemento clave para evitar los accidentes relacionados con la subcontratación, ya que muchos de ellos se producen como consecuencia de la concurrencia de un gran número de empresas subcontratistas descoordinados técnicamente.

Por tanto, es importante establecer una adecuada elección de las formas de coordinación reduciendo aquellas relacionadas con el mero intercambio de información y propiciando las reuniones de coordinación entre empresas.

Es aquí, donde también debemos recuperar la figura del coordinador de seguridad y salud en las obras de construcción. Estamos transformando esta figura en un vigilante de seguridad en las obras, pendiente de la existencia de barandillas, protecciones, etc. Dicha vigilancia es necesaria, pero debería recaer más sobre los encargados y jefes de obra, de modo que el coordinador pasara a incidir en la forma de coordinarse los trabajos entre empresas subcontratistas.

En resumen, la subcontratación, nos guste más o menos es una realidad del sistema productivo actual. Pero si queremos que no sea el elemento multiplicador de la siniestralidad debemos conseguir gestionar la prevención con conceptos técnicos y no burocráticos. Esta gestión de la prevención supone un coste, que debe ser evaluado por las empresas y servir de elemento de decisión para analizar si subcontratar una determinada actividad es más o menos rentable que realizarla por medios propios. Si una adecuada coordinación de actividades empresariales desde el punto preventivo no hace rentable que ésta sea subcontratada, es porque no debe serlo y no vale adecuar su coste reduciendo la coordinación.

 

Cómo y por qué de la subcontratación

J.C.B.

Inicialmente la subcontratación se orientaba a actividades ajenas al núcleo especializado de la organización contratante (limpieza, atención telefónica, nóminas) y se planteaba como la gestión o ejecución diaria por un tercero de una función empresarial de tal forma que la empresa subcontratante transfería parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada.

Con el transcurso del tiempo, las empresas han procedido a aumentar el número y tipo de actividades subcontratadas de forma significativa. En muchos sectores se subcontratan partes del propio proceso productivo, pasando la empresa principal, en muchos casos, a quedarse dentro de ellas los procesos que antes subcontrataban y subcontratando prácticamente toda la actividad de producción, hasta tal punto que, en la actualidad, algunas empresas industriales y, en particular, algunas del sector construcción son realmente oficinas de gestión de contratistas.

Está claro que la empresa cuando subcontrata espera el mismo beneficio o mayor que el que tendría si no lo hiciera, ya que en caso contrario no lo haría. Por otra parte, la empresa contratada también espera beneficio, el cual tendrá que retrotraerlo de sus costes. Por ejemplo, si una empresa espera un beneficio del 6% sobre ventas, tiene un 94% del valor de éstas para dedicarlo a los costes de producción más los costes empresariales. Si ésta subcontrata la actividad y la empresa subcontratista espera el mismo beneficio que la principal, es decir otro 6%, a ésta ya sólo le queda el 89,36% del precio de venta para dedicar a costes de producción y costes empresariales.

Este proceso, dentro de una cadena de subcontratación al llegar al tercer eslabón ya ha retrotraído un 15,04 % del precio de venta para beneficios empresariales cuando si no hubiera subcontratación seria sólo de un 6%. La diferencia de aproximadamente 9 puntos tiene que salir de los diversos factores que componen el coste de producción y dentro de este concepto siempre se reduce sobre el factor más débil, las condiciones de seguridad y salud en las que desempeña su trabajo el trabajador. 

JUAN CARLOS BAJO. Director de Prevención de Applus+.