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Acoso moral, mobbing, psicoterror laboral

Mar, 15/07/2003 - 12:20
LOLY FERNÁNDEZ CAROU
Acoso moral, mobbing, psicoterror laboral ¿A qué os enfrentamos? ¿Y cómo?
CLARA LLORENS SERRANO
Dos posiciones deben quedar radicalmente claras frente a la orientación dominante en los medios de comunicación. Primera, el acoso moral no es un problema de personalidad, ni del acosado/a ni del acosador/a, sino un problema derivado de la organización del trabajo. Segunda, además de la indemnización individual por el daño causado proponemos la prevención, es decir, un cambio de las estrategias empresariales de gestión hacia una organización del trabajo más justa y democrática. 

¿Qué es el acoso moral?

El acoso moral se produce cuando alguien con una posición de mayor poder actúa de forma repetida y frecuente con el propósito de dañar a otras personas, apoyándose para ello en aspectos de la organización del trabajo. El elemento fundamental es la organización del trabajo, puesto que si hay intención de causar daño pero la organización del trabajo no puede ser usada como elemento hostigador, no se dará el acoso moral. 

Se trata pues de un riesgo laboral cuya diferencia respecto a otros problemas derivados de la organización del trabajo es básicamente la intencionalidad de causar daño, la focalización en una o varias personas y la continuidad en el tiempo. Sin estas características, hablaremos de riesgo psicosocial pero no estaremos ante un caso de acoso moral.
...

Frente al acoso moral en la empresa:

NO
Evaluar los riesgos psicosociales Esperar a que se produzcan daños en la salud
Corregir las deficiencias en la organización del trabajo: 

1. Fomentar el poyo entre los trabajadores frente la competitividad y el aislamiento. 
2. Fomentar la definición de puestos de trabajo (tareas, margen de autonomía y objetivos) 
3. Primar la voluntariedad y la negociación de cualquier cambio en el trabajo (tarea, horarios, secciones …) 
4. Proporcionar la información necesaria y a tiempo para realizar bien el trabajo
5. Garantizar el respeto y el trato justo

Buscar un culpable: el problema son las deficiencias en la organización del trabajo no las personas (si cambiamos las personas pero no las condiciones de trabajo, tarde o temprano se volverá a producir)
Hacer caso omiso de la personalidad de acosado/a y acosador/a Buscar perversos, psicópatas, trepas, sexistas, trabajadores que ven el vaso medio vacío….
Llevar los casos al Comité de Seguridad y Salud y/o negociar con la dirección de la empresa el cambio de condiciones de trabajo.  Hacer una mediación entre acosado y acosador: no hay mediación posible entre desiguales
Cambiar de puesto al acosador  Cambiar de puesto al acosado/a si no lo pide
Campaña informativa Negar el problema

 

¿Cómo se produce?

Hay tres fases en las estrategias de acoso moral. Una primera fase invisible de estrategias sutiles que generalmente nadie identifica a priori como acoso moral. En una segunda fase, explícita, se empiezan a producir alarmas y generalmente es cuando el afectado o afectada solicitan ayuda. Empieza a ser visible el problema y se producen acciones que atentan contra la esfera personal e incluso contra la vida privada y familiar (la persona que acosa difunde rumores, se mofa del estilo de vida de la víctima, critica sus adscripciones políticas o sus creencias religiosas…). Por último en la fase violenta se producen agresiones verbales y físicas (el acosador insulta, grita, amenaza al trabajador/a acosado/a).

Un terreno abonado: las deficiencias en la organización del trabajo

Si lo que queremos es que no se produzcan casos de acoso moral en nuestra empresa, tenemos que trabajar en las deficiencias de la organización del trabajo, que son el caldo de cultivo del acoso moral. Cuestiones como la falta de definición de objetivos (falta de claridad de rol), las deficiencias en la información que recibimos para hacer bien nuestras tarea o un reducido margen de decisión y autonomía respecto a nuestras condiciones de trabajo (falta de influencia), son deficiencias que pueden favorecer el acoso moral. La inseguridad, los conflictos de rol, la excesiva competitividad entre compañeros/as, el aislamiento en el trabajo y la torpeza de los directivos en la gestión de personal, completan el panorama de una mala organización del trabajo favorecedora de situaciones de hostigamiento.

¿Qué hacer?

En primer lugar debemos demandar que en las evaluaciones de riesgos se contemplen también los riesgos psicosociales derivados de la organización del trabajo. A partir de aquí hay que exigir que se organice el trabajo en las empresas de una forma saludable, con claridad y transparencia organizativa, definiendo los puestos de trabajo, las tareas y funciones asignadas a cada cual. Fomentar el apoyo social entre los trabajadores, potenciando el trabajo en equipo y la comunicación frente a la competitividad y el aislamiento. Negociar con el trabajador y sus representantes cualquier cambio en la cotidianeidad de su trabajo (tarea, horario, turno, compañeros, sección...). Proporcionar toda la información necesaria para el correcto desempeño de las tareas. Garantizar el respeto y el trato justo a las personas. Promocionar la autonomía, potenciando la participación a la hora de tomar decisiones relacionadas con los procesos y métodos de trabajo, el ritmo de trabajo, el orden de las tareas.

La formulación por parte de la dirección de la empresa de una política empresarial en relación con la gestión de la mano de obra y la designación de un interlocutor para denunciar acciones de acoso moral y tomar las medidas oportunas en el origen, son actuaciones concretas que establecen un marco apropiado para la prevención e intervención.

 

El delegado de prevención frente al acoso moral

Experiencia sindical de casos reales en Catalunya

LOLY FERNANDEZ CAROU
No es mobbing todo lo que parece. La primera tarea del delegado o delegada de prevención es distinguir el acoso moral de otros problemas derivados de la organización del trabajo. Para ello debemos preguntarnos siempre: 1) ¿Es una situación continuada en el tiempo?; 2) ¿Existe la intención de causar daño?; 3) ¿Está focalizado en una persona o en un grupo de personas? Si las respuestas son afirmativas, probablemente estemos ante un caso de mobbing por lo que habrá que identificar las condiciones de trabajo que lo han hecho posible.

¿Qué hacer? Siempre podemos hacer algo y siempre hay distintas posibilidades. Por ejemplo:

·· Plantear el problema a la empresa y exigir soluciones. Marta, una auxiliar administrativa del servicio de farmacia de un hospital estaba siendo acosada por su superior. Tuvo que coger la baja médica. Acudió al Comité de Empresa, recopilaron datos y mantuvieron una reunión con la empresa. El Servicio de Prevención inició un proceso participativo de evaluación de riesgos psicosociales. La dirección finalmente le propuso diferentes opciones y Marta optó por cambiar de departamento. Actualmente está contenta con su nuevo trabajo. La empresa está promoviendo formación preventiva.

·· Acudir a la Inspección de Trabajo. Alfonso y Amparo, dos delegados de prevención, decidieron denunciar ante la Inspección de Trabajo el caso de Raúl, un compañero del servicio de seguridad al que le estaban dando los peores servicios y horarios, con cambios continuos, inculpándole fallos no cometidos, llamándole a casa en horas intempestivas y negándole vacaciones o permisos. Solicitaban que se constataran los hechos y se investigara la baja como accidente de trabajo. Con el informe favorable de la Inspección, Raúl va a poder interponer una demanda y pedirá responsabilidades.

·· Acudir al Juzgado de lo social. El objetivo en este caso es la indemnización por el daño causado y la salida indemnizada de la empresa. Esther, una trabajadora del comedor de un centro educativo, venía soportando malos tratos verbales a diario, la obligaban a hacer tareas innecesarias y en condiciones de riesgo como lavar ollas con sosa que le produjeron quemaduras, la llamaban por teléfono, la amenazaban... Al no tener representación sindical en la empresa Esther decidió que ésta era la mejor opción en su caso.