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Reducir el ritmo de trabajo en un hospital

Sáb, 15/04/2017 - 12:19
CHUS CONESA
MARTA CASTÁN
SERGI ROSELLÓ * Y CLARA LLORENS
Acción sindical

A través de la prevención de riesgos psicosociales se consigue cambiar procedimientos, reorganizar agendas y horarios, mejorar sistemas, reforzar la plantilla y con ello aminorar la intensificación del trabajo.

En el Hospital del Vendrell, a petición de la representación sindical de CCOO, la evaluación de riesgos psicosociales se realizó con el método COPSOQ (PSQCAT21- ISTAS21) sin oposición ninguna por parte de la dirección, ni del servicio de prevención propio o del resto de sindicatos y con una importante participación de la plantilla (63,9% de 371 personas), gracias al trabajo de las delegadas de CCOO y de los demás sindicatos. A tenor de los resultados, el ritmo de trabajo era lo primero sobre lo que teníamos que actuar.

¿Cómo?
En primer lugar se planteó un cambio de composición del grupo de trabajo, en el que hasta ese momento no había participado la dirección de la empresa. No tenía sentido acordar medidas con el personal del SPP, que no tenía potestad para cambiar las condiciones de trabajo en el hospital. Según nuestra experiencia, en esta fase es fundamental que los interlocutores de la empresa tengan poder de decisión y ejecución para implementar las medidas. Conseguimos que entraran la directora médica y la directora de enfermería y así el grupo de trabajo era más efectivo: lo que queda acordado, se implementa de forma más ágil.

En segundo lugar, la representación sindical decidimos que debíamos hacer partícipes a los trabajadores y trabajadoras del hospital. Nosotros no cubríamos todos los puestos y servicios afectados por la exposición a alto ritmo de trabajo, por lo que fuimos a preguntar a la plantilla propuestas específicas de medidas preventivas. Y ello ha sido muy fructífero. Conocemos mejor cómo se concreta esa exposición y cómo se podría solucionar en los diferentes puestos de trabajo. Este conocimiento nos permite argumentar sobradamente las propuestas que hacemos, y que son más adecuadas.

¿Qué medidas preventivas?
Las medidas más fáciles de acordar con la dirección de la empresa han sido las que a la vez que reducen la exposición eliminan ineficiencias, vigilando que ello no sea una excusa para cargar de más trabajo a la plantilla. En esta línea, se están modificando procedimientos para reducir en lo posible las sobrecargas de trabajo. Por ejemplo, se ha pedido a los médicos que hagan los cambios de tratamiento antes de las 14 h y generar las altas del paciente ingresado antes de las 12 h, de esta manera se optimiza la preparación y posterior administración farmacológica y se evita la intensificación del trabajo a determinadas horas.

También se están reorganizando agendas. Por ejemplo, en Hospital Día-Oncología se han instaurado turnos para los tratamientos que, a la vez que permiten sacar un mayor provecho de las instalaciones, consiguen que los trabajadores se puedan organizar mejor, ganando tiempo para los descansos. Se pasa de trabajar completamente a demanda a tener unos horarios planificados, lo que permite, por ejemplo, al personal de farmacia poder preparar todos los tratamientos a la vez y así no tener que lavarse varias veces para ello, o a los celadores transportarlos de una sola vez.

Se ha aprobado la adquisición de un kárdex (armario informatizado que recibe las órdenes médicas de cada paciente para la medicación), que se está adaptando a las características del trabajo en el hospital y que ahorrará mucho trabajo.

Lo que parecía más complicado de conseguir era el aumento de plantilla, aunque todos estábamos de acuerdo en la sobrecarga generalizada. Se han acordado refuerzos puntuales, pero también ampliación de personal en algunos servicios, tanto en puestos administrativos como de auxiliares de enfermería y enfermeras/os de planta y celadores/ as. Por ejemplo, en recepción se ha conseguido incrementar la jornada del puesto administrativo en 6 horas semanales, y en quirófano se ha conseguido un refuerzo de 4 horas de enfermería de lunes a viernes que permite descargar de trabajo al celador y a las auxiliares.

Junto con estas medidas que cambian el origen de la exposición, también se han acordado medidas de acompañamiento que pasan por la formación para el trabajo en equipo y la gestión del tiempo.

¿Claves?
El grupo de trabajo formado por representantes de los y las trabajadoras y de la dirección de la empresa, con poder de decisión y ejecución, apoyado en la participación de la plantilla y de las estructuras de asesoramiento en salud laboral del sindicato.

* Chus Conesa es enfermera de consultas, Marta es técnica de farmacia y delegadas de personal y prevención respectivamente de CCOO. Sergi Roselló es asesor de salud laboral de CCOO de Catalunya.